章哲
资深实行力、行动学习、领导力培训专家
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章哲:卓越的中层管理
2016-01-20 35761
对象
中层管理人员
目的
分析中层特有的问题,掌握改进方法
内容
中层管理培训经典课程 《卓越的中层管理》 课程说明书 课程背景 课程目标 课程特色 课程设计 课时安排 部分客户 授课专家 课程大纲 【课程背景】 ——2001年,百万字的专著《高绩效的中层管理》出版 在调研国内包括世界500强在内的120家企业后,管理培训专家章哲博士于2001年出版了100万字的《高绩效的中层管理》专著,在我国第一次对于中层管理问题进行了全面、系统的研究,其中的许多成果被管理界、培训界奉为经典。 ——我国第一门中层管理课程 2002年3月本课程问世。 ——企业采用次数最多的中层管理培训课程 2002年来,本课程被上千家外资、民营、国有企业所采用。 ——被抄袭最多的课程。 国内大多数中层管理课程来自于对本课程的抄袭和盗版。 【课程目标】 ? 分析中层特有的管理问题 ? 帮助中层掌握现代管理的基本理念和方法 【课程特色】 特色一:中外结合 将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合。 特色二:关注实行能力 中层经理人的核心能力,不是经营决策能力,而是对决策的实行力能力。 特色三:关注应用与行动。 从问题出发,而不是从理论出发。不能改变行为,提升绩效的课程是无意义的。 【课程设计】 ? 《卓越的中层管理》课程采用10模块、3阶段进阶式设计 第一阶段:课程Ⅰ——中层的自我管理 课程内容:由角色管理、时间管理、有效沟通三个模块组成 课程目标:中层首先要管理好自己,才能管理好他人。 第二阶段:课程Ⅱ——中层的绩效管理 课程内容:由目标管理、绩效管理、激励三个模块组成 课程目标:中层的最大价值就在于实现组织的绩效目标。 第三阶段:课程Ⅲ——中层的团队管理 课程内容:由领导、教练、授权、团队建设四个模块组成 课程目标:中层要在建立、管理、发展团队中发挥重要作用。 【课时安排】 课程名 课程内容 课时 备注 中层的自我管理 角色管理、时间管理、有效沟通 2天 每天6小时 中层的绩效管理 目标管理、绩效管理、激励 2天 每天6小时 中层的团队管理 领导、教练、授权、团队建设 2天 每天6小时 以上三阶段课程,可以一次6天集中训练,也可以每次2天,分三次进阶训练。 【部分客户】 中国联通、中国移动、中国网通、波导集团、TCL集团、首信股份、西南电子、二滩水电、奇瑞汽车、宇通客车、金龙客车、东风汽车、日产汽车、陕重汽、柳工集团、三一重工、北京奔驰、江铃汽车、阿尔派、石家庄飞机工业企业、紫金矿业、浙大中控集团、烽火科技、金风科技、火箭股份、西电三菱,欧普照明,上海现代设计集团、东方集团、深长城、建业集团、厦门国际银行、工商银行、中国人寿、太平洋财险、平安保险,武汉中商、杭州解百、三九医药、旭华制药、辽宁成大、深圳水务集团、广州新港、天山股份、华美烟草、牧羊集团、南方电网、安踏(中国)、柒牌男装,乔丹集团,中国寰球化学、建滔化工、大庆油田、中石油、中国兵器集团…… 【授课专家】 章哲博士(我国中层管理培训首创者,对中层问题有上百万字研究专著,著名管理培训专家) 【课程大纲】 课程Ⅰ:中层的自我管理(2天) 本课程由三个模块组成:角色管理、时间管理、组织沟通 模块一:角色管理 1、委托——代理理论 2、定位一:作为下属的中层 角色定位:职务代理人 基本职业准则(信托责任) 常见的角色错位分析: 错位一:民意代表 专题:“民意”与“上意”发生冲突时,中层怎么办? 错位二:领主 三种“领主”现象分析 错位三:向上错位 向上错位的两种表现 专题讨论:老板错了,中层怎么办? 错位四:自然人 专题讨论:中层身上可能有哪些“自然人”的错位现象? 3、定位二:作为上司的中层 案例分析一:女秘书PK跨国企业老总 角色定位:管理者和领导者 中层常见的角色错位: 错位一:官 专题分析:中层有哪些官僚习气? 错位二:向下错位 案例分析:总机问题 中层向下错位有哪些表现? 专题讨论:中层如何处理如何管理与业务的关系? 改进的方法 错位三:“老好人” 中层“老好人”种种表现 如何避免“老好人”现象 错位四:个性化管理 4、定位三:同级之间的中层 角色定位:内部客户和绩效伙伴 内部供应链分析 中层的本位主义分析及问题解决 模块二:时间管理 1、中层时间管理的特点 2、中层时间管理的七个领域 3、四象限原理及应用 ? 专题分析:中层如何处理“身不由己”? 方法一:处理轻重缓急 方法二:处理来自下属的干扰 方法三:会见管理 要点一:约定时间 要点二:约定时限 要点三:事先界定目标 要点四:约定“窗口”时间 模块三:组织沟通 1、为什么沟而不通 2、沟通的三个环节 环节一:表达 如何表达? 表达什么? 向谁表达? 环节二:倾听 为什么说“沟通是倾听的艺术” 改善倾听的要点 环节三:反馈 问题一:不反馈 问题二:将表达或发表意见当成反馈 问题三:消极反馈 3、组织沟通与人际沟通 什么是人际沟通? 专题分析:“小道消息”从何而来? 什么是组织沟通? 组织沟通的两个特点 组织沟通的原则 如何处理人际沟通与组织沟通的关系 案例分析:购买低值易耗品 组织沟通通道分析与改进研究 4、中层如何与高层沟通 与高层沟通的障碍 改进要点: 专题讨论:上司“越级指挥”怎么办? ? 同级之间如何沟通? 专题分析:中层互不买账的时候…… 5、中层如何与下属沟通 与下属沟通的障碍 改进要点 沟通的游戏规则分析 专题分析:下属们听不进去时? 课程Ⅱ:中层的绩效管理(2天) 中层不是简单的配合职能部门进行绩效考核,而是通过绩效计划、实行、评估、改善,实现组织绩 效的提升和目标的达成。 模块一:中层在绩效管理中常见的问题 1、中层在绩效管理中常见的问题 问题一:绩效考核是职能部门的事情 问题二:绩效管理就是打分 问题三:上面变来变去,不怪我 问题四:考核与工作“两张皮” 问题五:人情分 2、解决思路 思路一:回到原点——为什么要搞? 思路二:落实责任人——谁来搞? 思路三:描绘路线图——怎么搞? 3、为什么要搞绩效管理 绩效是什么? 绩效管理的目的 几种“两张皮”现象 现象一:组织目标与绩效管理“两张皮” 现象二:考核表与工作要求“两张皮” 现象三:考核与工作表现“两张皮” 现象四:人事决策与绩效“两张皮” 4、谁来搞绩效管理——责任分析 绩效管理的角色分析 下属的角色 上属的角色 职能部门的角色 其他当事人的角色 中层的角色和责任 角色一:标准设定者 角色二:说明者 角色三:教练和顾问 角色四:绩效伙伴 角色五:评估者 误区分析:考核是人力资源部门的事 5、如何搞——绩效循环 步骤Ⅰ:绩效计划 步骤Ⅱ:绩效实行 步骤Ⅲ:绩效考核(评估) 步骤Ⅳ:结果应用 模块二:绩效计划 1、绩效计划的三原则 组织目标 岗位特征 关键绩效 2、KPI的应用 KPI从何而来 中层在KPI中的作用 3、绩效标准的量化问题 模块三:目标管理 1、目标管理的六个特征 2、SMART原则 专题:目标练习 3、目标制定中常见的问题分析 问题一:混淆目标与目的 问题二:混淆目标与指标 问题三:混淆目标与计划 问题四:混淆目标与规范 问题五:定性目标的可衡量问题 问题六:变来变去问题 问题七:没有设定目标的工作怎么办? 4、目标的分解 来自下属的阻力 阻力一:讨价还价 阻力二:攀比 阻力三:习惯于接受命令 消除下属阻力的方法 方法一:目标对话 方法二:SWOT分析 方法三:共同参与法 模块四:绩效考核(评估) 1、何消队主观误差 2、如何打分 专题:下属不服评定怎么办? 3、如何撰写述职报告 错误述职一:优缺点法 错误述职二:流水帐法 述职报告四步法 4、绩效面谈 专题分析:如何避免绩效面谈留于形式? 模块五:激励 1、中层在激励方面的特点 激励是企业的事情,是老板是事情 中层说了不算,没法激励 激励就是多发钱 2、制度性激励 威胁激励 职业发展激励 给予机会和挑战 培训 职业生涯规划 晋升 货币性酬赏(金钱激励) 专题分析:在货币性酬赏中,中层能够采用那些方法? 3、非制度性激励 非制度性激励的三个特点 练习:大家可以有多少非制度性激励方式? 专题分析一:如何创造一个良好的工作环境 专题分析二:如何欣赏和肯定他人 专题分析三:绩效不彰时如何激励 4、下属在想什么? 需要层次理论 如何了解下属需求 对抱怨的分析 5、胡萝卜加大棒? X理论Y理论 中层有什么胡萝卜和大棒? 激励组合 6、为什么满意,为什么不满意? 双因子理论 消除不满意 提高组织成员的满意度 7、为什么心里不平衡? 公平理论 中层常见的不公 如何才能一碗水端平? 课程Ⅲ:中层的团队管理(2天) 中层如何管理团队?要通过领导、教练、授权、团队发展来实现。 模块一:领导 1、什么是领导 对“领导”的传统理解 2、职权分析 权力的强制性 权力的潜在性 权力与职位相关联 3、影响力的分析 专题讨论:好领导、糟领导各有什么特征? 4、权力的戒律 5、建立影响力 中层建立影响力的特点 领导素质模型的启示 模块二:教练 1、领导就是教练 2、下属的四种状态分析 专题分析:带“新兵”好办,“老兵”怎么办? 3、ABC分析法 前因与后果分析 ABC分析 案例分析:工作中推诿的现象是如何出现的? ABC分析法带来的启示 案例分析:为什么工作虎头蛇尾? ? 塑造下属的行为——通过前因的途径 ? 塑造下属的行为——通过后果的途径 4、下属是如何变糟糕的? 错误一:做得好却受到惩罚 错误二:做得糟没有任何麻烦 错误三:无功受禄 错误四:视而不见 5、改善的四个途径 途径一:后果塑造行为 案例分析:如何能让下属按时报计划? 途径二:通过正强化塑造希望的行为 避免:频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误 专题分析:“评先进”起作用吗? 途径三:改善惩戒 专题讨论:惩戒下属有什么“高招”? “火炉原理” 专题分析一:罚款有效? 专题分析二:中层如何惩戒下属? 途径四:消除负效应 模块三:授权 1、中层授权的特点 专题讨论:“我都没权,如何授权”? 2、授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是推卸责任 授权不是分工 3、授权的四原则 权责对等 适度授权 循序渐进 建立约定 4、授权的四种类型 必须授权的 应该授权的 专题分析一:如何应对来自下属的“反授权”? 专题分析二:如何应对找借口现象? 职责对话 可以授权的 不应授权的 模块四:团队建设 1、好团队的特征 ? 如何理解团队精神 团队精神与狭隘集体主义的区别 专题讨论:团队与个人,那个大? 2、 团队建设的内容 团队的理念 团队发展阶段 团队决策 团队冲突 3、建设团队1——目标导向途径 如何达成共识 4、建设团队2——价值导向途径 专题讨论:价值观的作用 5、建设团队3——人际关系途径 专题分析:为什么说人际关系太近并不好? 专题讨论:如何保持“职业距离”? 6、建设团队4——角色导向途径 团队角色分析 测试:你的团队角色是什么? 团队角色的启示 团队角色与组织角色的区别 总结
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