章哲
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章哲:角色之魅——经理人角色定位的思考
2016-01-20 38917

                  角色之魅——经理人角色定位的思考

        中国传统学问讲“君君、臣臣、父父、子子”,其含义就是君要像一个君的样子,臣要像一个臣的样子,社会才能正常有序。管理者定位理论认为,只有委托人(上级)像一个委托人的样子,代理人(下级)像一个代理人的样子,各自扮演好自己的角色,企业才能搞好。

       然而,一些企业中,委托人(上级)不像一个委托人(上级)的样子,代理人(下级)也不像一个代理人(下级)的样子,管理者的角色出现各种错位、缺位的现象:

      作为代理人的管理者,如总裁、副总裁、部门经理等等,理论上应当是其委托人如董事长、总裁、副总裁等等的代理人(下级),可是,在现实中,他们却常常出现以下角色问题:错位成“民意代表”,以民意代表自居,与委托人斗;向上错位。整天为委托人殚精竭虑,自己本职工作却一塌糊涂;错位成“领主”,搞“独立王国”;错位成“自然人”。分不清职务行为与个人行为。

      作为委托人的管理者,如董事长、总裁、副总裁等等,理论上应当是其代理人如总裁、副总裁、部门经理的委托人(上级),可是,在现实中,他们却往往出现以下角色问题:错位成“主子”(官)。高高在上,唯我独尊;角色个性化。朝令夕改、随意性、情绪化;向下错位。事必躬亲、大包大揽;错位成“老好人”。好好先生,原则不坚持,遇事无态度;角色重叠。委托人与代理人的角色交织重叠,内耗不断;副职的角色。副职难当;多头领导。委托人多、随意、交织,代理人无所适从;角色缺位。高管一大堆,遇事无人管;对谁负责搞不清。屁股往哪儿坐,角色往哪儿扮?谁说了算?物质资本与人力资本的角色冲突。

     从现代管理的角度,如何解决这些问题?国内的管理学界和培训界通常引用贝尔宾的团队角色理论,或者明茨伯格的管理者角色理论来分析和解决,这样做是错误的。

      1937年,科斯在《企业的性质》中提出,企业为什么会存在?他的回答是:交易费用。如果管理成本低于市场交易成本,则企业主就会委托代理人代替市场价格机制,这就形成了委托-代理关系。随着企业规模的扩大,在企业中形成了股东-董事-董事长-总裁-副总裁-部门经理-基层经理-员工等等,复杂而漫长的委托-代理链。由于在委托人和代理人之间存在着三个不对称——信息不对称、目标不对称、责任不对称,代理人不会自动实现委托人目标。委托-代理理论认为,委托人可以通过设计出参与约束和激励相容的契约,解决这些问题。       管理者定位理论认为,仅仅设计出好的委托-代理契约是不够的,由于委托-代理契约是不完全契约,无法穷尽和约定双方所有行为,在整个经营管理过程中,委托人和代理人都可能漂移双方的契约角色,从而使某一方或双方受损。显然,在企业中,有两种不同角色的管理者,一种管理者的角色是委托人,也叫上级,如董事长委托总裁、总裁委托副总裁、副总裁委托部门经理,这里,董事长、总裁、副总裁分别是被委托人的上级;另一种管理者的角色是代理人,也叫下级,如董事长是董事会的代理人、总裁是董事长的代理人、副总裁是总裁的代理人、部门经理是副总裁的代理人,前者是后者的下级。有的人既是委托人又是代理人,或是说既是上级又是下级,如总裁,对于董事长来说是代理人(下级),但是对于副总裁来说又是委托人(上级)。这两类管理者——即作为委托人的管理者(上级)与作为代理人的管理者(下级),角色定位是不同的。委托人(上级)做决策,代理人(下级)做实行,如董事长做决策,总裁做实行。有的管理者如总裁作为董事长的代理人,角色是做实行,但是在副总裁等代理人那里,又要做决策。显然,整个管理活动过程中,作为委托人的管理者(上级)和作为代理人的管理者(下级)都应当在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、补位,各归其位、各行其道、各守本分,作为委托人的管理者(上级)履行自己委托人(上级)的角色,作为代理人的管理者(下级)履行自己代理人(下级)的角色,双方效用函数才可能同时最大化。

      从委托-代理理论出发的管理者定位理论,可以很好地分析和解决中国企业中存在的经理人角度定位问题。

 

      

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