苑国辉
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苑国辉:“绩效管理体系搭建”新概念
2016-01-20 38409

某大型国有企业“四维管理体系”搭建推行纲要

目   

目    录... 1

前    言... 2

第一部分 岗位分析及岗位胜任力模型搭建... 3

一、战略意义... 3

二、引导思想... 4

三、实行思路... 4

四、所需工具... 5

五、角色分工... 5

第二部分 绩效评估及绩效管理体系搭建... 5

一、战略意义... 5

二、引导思想... 5

三、实行思路... 6

四、所需工具... 6

五、角色分工... 6

第三部分 人资评估及人资选用体系搭建... 7

一、战略意义... 7

二、引导思想... 7

三、实行思路... 7

四、所需工具... 8

五、角色分工... 8

第四部分 人才诉求分析及人才培养与规划体系搭建... 8

一、战略意义... 8

二、引导思想... 9

三、实行思路... 9

四、所需工具... 9

五、角色分工... 10

 

    言

 

从机制变革的角度来讲,国企不同于一般私企,对于它的管理革新,势必会牵扯到一系列特殊环境下的行政审批,因此,大家要推行新的员工激励机制,首先要做的就是完成以下四点准备工作:

一、同行业竞争对手的激励机制分析;

二、本企业人力资源现状的优劣态势分析;

三、机制变革所能带来的可以预见的前景分析;

四、以本企业作为“试点推行对象”的战略优势分析。

总之,对于国有企业的向上推行来说,“行业对比,蓝图描绘”是变革前提;“试点推行,遍地开花”是引导方针;“构筑体系,呈现结果”是核心手段;而“梳理流程,规划未来”则是重要保障。

本单位曾成功主导过的相关案例:

l       2006年,XX企业移动事业部的“本地化”激励方案的有效推行;                 

l       2010年,XX银行关于“编外人员”激励方案的有效推行;

l       2009年,XX移动企业“试金计划”激励体制改革方案的有效推行;

l       2011年,XX电力企业“全员营销”激励体系构建方案的有效推行;

l       2012年,XX移动企业“样板激励计划”试行方案的有效推行;

…… ……

当然了,无论是基于行政审批的需要,还是基于企业自身长远利益的考虑,体系构筑的完善性、实用性、可持续性,才是大家机制改革得以切实推行的真正保障,下面是“四维管理体系搭建”的理论基础分析:

——研究诱因分析——

管理工作,在人们的印象里一直以来都是一项“说教”工作,而这种“说教”的作用,无非在于改变人的思维模式,也就是人的“意识”形态。这种“意识”形态往往是很容易就被改变的,比如:你给员工讲一个“道理”,他就改变了;或者是发生了某些事触动到了他,他也改变了;又或者是不讲道理、没有事情发生,过一段时间,他也有可能自己就改变了,这就是“意识”的特点——善变易逝。而相比之下,大家的另外一种意识形态“潜意识”则不同了,它的特点是——持久永恒的,只要大家能找对方法,形成一种有利于大家“潜意识再造”的环境,那么大家的“潜意识”便会很自然地跟随着大家所塑造的环境,慢慢地向着有利于大家工作改善的方向发展。下面,大家需要理解两个概念:一个是“潜意识”到底是什么?另一个是从企业管理的角度而言,大家塑造的“环境”又指的是什么?

讲到潜意识,这里大家需要首先请大家思考一个问题,就是在大家的现实生活当中,为什么大家的“行为”和“意识”往往都是相分离的?比如举个例子来说,大家有没有谁会认为“学习常识”是没有用的?有没有谁会认为“努力工作”是没有用的?又有没有谁会认为“勤俭节约”是没有用的?没有哈,大家知道这些都有用,并且知道它们都很重要,这在大家的意识当中都是明明白白的,可是为什么大家的实际行为,却还经常与它相悖,不能够完全按照自己的“意识”去行事呢?至于为什么,往往大家自己也说不清楚,因为这些都已不在大家可知的意识范围之内,而是受制于“连大家自己都无法掌控的”另外一种意识形态,也就是平时大家所说的“潜意识”。对了,就是这种隐藏于大家背后的“潜意识”一直在“左右着大家的行为”,使得大家的“行为和意识”往往都是处于相分离的状态,甚至从某种角度来理解,应该说“它”才主导大家行为的关键。

  潜意识,是一种独立于大家意识形态的下意识行为,通常,大家会把它的外在表现称之为“习惯”,说明为是一种“惯性思维”,在这种惯性思维的引导之下,大家的行为往往都是自发的,是不由自主地,是不受控制的,并且这种状态一旦形成,大家就很难再去改变它,所以它的特点就是:持久永恒的,如果大家能对其加以正确引导,那它的作用结果就必然是:促使大家“能——做成很多事”;而相比之下呢,大家的“意识”则不同了,由大家的意识所产生的“意愿”,很容易就会被改变,所以它的作用结果则又必然是:只会让大家“想——去做成很多事”,这就是二者在最本质上的区别。

好的,大家再来分析一下,从管理的角度而言,到底什么才是可以影响到大家“潜意识状态”的“环境”?与前面大家所讲的“说教管理”相对的,是“体系管理”,而这里的“体系”,正是大家所说的“企业环境”的组成要素。那么这一点呢,有些类似于一个国家的法制体系,对于它的人文环境的影响,当然了,这种影响,可能是正面的,也可能是负面的,可能是积极的,也可能是消极的,你比如,大家常常会听到大家周围有人在抱怨,说大家国内的大环境有多么-多么的不好,是多么-多么地恶劣,有没有?哎~那么大家想一下,人们所议论的这个环境--它所指的是哪一方面啊?是大家的硬件环境吗?--当然了,大家的硬件方面也的确有不足之处,但那不是主要的,主要的-还是指--大家的App环境,是不是这样?----你像是--大到--空气污染问题、食品安全问题,小到--随地吐痰、乱闯红绿灯的问题,等等-等等,其实大家想一下,这所有问题的根源是什么?就是大家国家当下的法制体系--还不够健全。

大家举个最简单的例子,就比如说这闯红灯吧,这一点--在很多老外的眼里,他们会认为--这是中国人素质低下的体现,哎你们中国人素质低-才乱闯红灯,但实际上是这样的吗,大家也不乏--看到有很多老外-来到中国之后--呆得时间久了,他们一样--会跟着大家乱闯红灯,有没有?--难道他们的素质也一下子就变低了?----当然不是,-而大家中国人呢,假如去到国外,受当地人文环境的影响,也会逐渐地--去适应人家的交通法规,慢慢得不再乱闯红灯了。哎~这就是环境因素--对人的心理行为的影响。

再做一个比较通俗的比喻,就是你一个现代人--假如真要是穿越到了原始社会,那你也会不想穿衣服,为什么,因为你穿了衣服--就成了另类啦,会被别人视为变态的--对不对?----所以环境对人的影响,是人们很难去抗拒的,那么同样的道理,这种体系环境---在企业的运营管应当中--也会表现出相同的效果,对于它的存在大家看不着,也摸不到,但是---它对于大家员工的那种引导、那种渗透,却是时时刻刻的、是方方面面的、是永不停止的,没有人能够抗拒它、能够摆脱它,只会受其支配,调整自己的角色,以适应企业的最终发展。好的,在大家了解了这种体系的价值之后,相信大家自然也就清楚这“体系管理”的研究价值了。接下来大家一起来看“四维管理体系”的推行纲要。

 

 

 

第一部分 岗位分析及岗位胜任力模型搭建

一、战略意义

当代企业的竞争,通常被理解为是“人才的竞争”,而本人认为不然,至少不尽然,更确切地说是,这种真正能掌握企业命运的竞争,应当是“企业用人机制的竞争”。道理很简单,因为人是“活”的,人才是可以“流动”的,它不会成为任何一家企业“真正可以依赖的”的竞争优势;而只有“卓越的企业用人机制”才是能为企业招贤纳士、保证企业长盛不衰、屹立不倒的真正依靠。鉴于此,为企业“捕鱼”,不如“授企业以渔”,直接为企业打造一套高效的科学用人机制,将其升值为真正属于企业的、可以依赖的“固定资产”。

岗位胜任能力模型是人力资源管理体系的基础性平台,主要应用在人力规划、招聘甄选、培训发展、安置晋升、考核薪酬以及继任计划等等各个方面。比如大家可以把它归结为以下几点:

第一, 在人员甄选调配职能上,岗位胜任能力模型能提供测评手段与重要参考依据

第二, 在企业绩效管理职能上,岗位胜任能力模型能明确指出绩效改进的目标方向

第三, 在薪酬福利管理职能上,岗位胜任能力模型能界定各“资级及职级”的标准

第四, 在培训开发管理职能上,岗位胜任能力模型是确定培训投入方向的重要引导

第五, 在核心人才管理职能上,岗位胜任能力模型是发现并培养高素质人才的基础

第六, 在继任者计划管理职能上,岗位胜任能力模型是选拔与培养继任人选的依据

二、引导思想

“能力(Competency)”又称为“素质”、“资质”等,是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的常识、技能、个性及内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个性特征。比如:主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务常识/技能等等。

根据“能力冰山理论”,能力的组成,就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分,容易被看到,易于被感知,比如“常识、技能与行为态度”就是属于这一部分;而冰山水面下的部分,比如“价值观、态度、社会角色、形象意识、个性、品质、内驱力、社会动机”等等这些,则是属于人的“潜能”部分,不容易被看到,不容易被挖掘、被感知。所以对于它们的判断,大家就必须要借助科学的评价工具,形成评价体系,以防止受到“经验主义、俯瞰主义、游离主义、本位主义”等等这些负面心理效应的影响,这也就是大家要构建胜任力模型,所必须要遵循的主要引导原则。

三、实行思路

1、套用基于一般大型国有企业的岗位十六族序(RTS)划分模型

2、针对三级以上岗位族序,进行能力诉求(TQ)调研

3、分析调研报告,核定来自“企业方”与“员工方”的能力诉求关注值

4、设置各岗位相应“能力项、素质项、意愿项”的权重配比

5、依据一般大型国有企业的需求,构筑“长尾式”胜任力模型

6、分别从培训、考核与组织氛围三个角度,对胜任力模型做周边关联

7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

四、所需工具

n         能力冰山分析(TAI)模型

n         岗位族序(RTS)划分模型

n         能力诉求(TQ)调研统计表

n         核心岗位“潜能因子”权重配比量表

n         通用“长尾式”胜任力模型

n         流程梳理优化工具

五、角色分工

…… ……

第二部分 绩效评估及绩效管理体系搭建

一、战略意义

“绩效管理”在当前很多人的眼里,都只是被视为一个人力资源管理的“下属模块”而已,也是因此,人们在实行的过程当中才会屡屡受挫,既不能挖掘出绩效管理的真正价值,又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里,大家首先就要矫正这一点错误观点,那就是真正有效的绩效管理,绝对不是下属于人力资源管理的范畴,而是一套“已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运”的战略规划统筹体系。而明白了这一点,大家也就了解了它的战略意义,大致可以归结为以下三点:

第一,绩效管理是保障“组织战略目标顺利达成”的重要手段

第二,绩效管理是保障“组织及个人绩效稳步提升”的有效工具

第三,绩效管理是保障“企业管理及业务流程实时优化”的必要措施

二、引导思想

谈起绩效管理大家并不陌生,很多企业都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过绩效管理的HR经理,都会莫名地陷入一种困境:一方面,绩效管理“是个宝”,能够通过客观考核评价员工的工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依;另一方面,绩效管理“不如草”,长期实施的结果就是:大幅度地降低了员工的工作积极性,甚至出现“该走的不走,该留的不留”等人才价值负增长的现象,鉴于此,今后大家在实施绩效管理的时候,必须要严格遵循以下六项项引导原则:

       辨析环境、精准定位——以应对“环境分析不合理~混了”

       变主为客、化个为群——以应对“指标设置不合理~反了”

       首选俯够、倡导自主——以应对“目标确定不合理~高了”

       健全体系、标准作业——以应对“实行流程不合理~缺了”

       构筑样板、密切引导——以应对“奖金分配不合理~偏了”

       非常沟通、驱逐情绪——以应对“组织氛围不合理~滞了”

三、实行思路

1、企业战略分解及各环节相应承接能力配比(SDTA)评估

2、企业行业环境支撑及未来发展前景评估(IEDA)

3、各职能部门关键绩效领域(KPA)及对应目标域(OA)确定

4、相应责任个体关键绩效指标(KPI)及对应目标值确定

5、制定基于大型成熟企业的“诱因式(IW)”绩效考核方案并组织推行

6、建立健全绩效护航体系,制定基于“德能勤绩”的绩效应急补救方案

7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

四、所需工具

n         企业战略分解与承接力配比通用(SDTA)模型

n         行业环境动态支撑评估(IEDA)模型

n         通用关键绩效领域(KPA)对应目标域(OA)核定模型

n         “诱因式(IW)”绩效考核方案

n         常用绩效应急补救方案

n         流程梳理优化工具

五、角色分工

…… ……

 

第三部分 人资评估及人资选用体系搭建

一、战略意义

人资评估及人资选用体系,是一个企业成长的窗口,它决定着企业未来的“健康程度”,是“良性发展”,还是“慢性自残”;是“迅速崛起”,还是“固步自封”;是“永保市场稳固”,还是“走向四面楚歌”?对于这些,大家不需要再做全方位的企业调研,只要留心一下它的人资评估及人资选用体系,就自然明了!

大家之所以这样讲,那是因为企业的由上向下“引导”,体现的是“思想数据”,呈现的是“目标”;而基于人资体系的由下向上“反推”,则体现的是“行为数据”,强调的是“过程”,当然了,大家不能无视“目标”的指向性,但是更不能小觑“过程”的自发性,甚至更多时候,这种由下向上“反推”的自发行为,才是真正能够引导企业发展的主流动力,道理很简单,因为很多时候,大家都无法保证这种“指向目标”与“自发过程”之间的真正衔接,所以这时“指向目标”就变得很“虚”,而只有这种对于“自发过程”的关注才是“实实在在”的,才是真正能够保障企业良性发展的核心引导力。

 

二、引导思想

对于“人资评估及人资选用体系”来说,真正核心的就是“引导理念”,也就是“企业的用人理念”。一个企业最终会“留用什么样的员工”,不是偶然的,不是随机的;而是必然的,是有着不可回避的规律的,而这个规律的始作俑者,就是这家企业的用人理念。所以从大家对人才的重视角度来看,“端正态度”、树立“职业化的用人理念”,就显得尤为重要了。从有利于企业发展的宏观角度来讲,大家必须要遵循以下两大用人选择:

        用“专才”不用“全才”

        用“一心”不用“二意”

三、实行思路

1、基于“企业战略、可持续与生产维持”三维需求的人才选用基准(TCA)调研

2、根据“行业分析、专家建议与流程优化”的需要,修正人才选用基准(TCA)

3、结合各岗族需求,构筑九大选人平台,实现“人才等序甄选(PTS)”的科学配权

4、建立“核选式(CR)”员工淘汰机制,从选人的角度完成淘汰,以规避企业风险

5、健全员工内举机制,将其升HUAWEI一种福利,以打造企业人才选用的良性氛围

6、启用“人才库平挂(BTA)”机制,实现人才选用的“水涨可船高”

7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

四、所需工具

n         通用三维需求人才选用基准(TCA)模型

n         人才等序甄选(PTS)评定量表

n         通用“核选式(CR)”员工淘汰模型

n         通用企业人才内举模型

n         “人才库平挂(BTA)”结构量表

n         流程梳理优化工具

五、角色分工

…… ……

 

第四部分 人才诉求分析及人才培养与规划体系搭建

一、战略意义

至于“人才”对于“企业发展”的重要性,就不必再说了,可是“企业发展”对于“人才”的诉求,又是怎样来达成的呢?大家能够想到的常用方法,无非有以下两种:一个是人才的招聘;一个是人才的培养。对于前者,它的职能很明确,无非就是为了满足企业正常运作的人力需要,为企业配备适合的人力资源;而对于后者,则不然,关系到它的重要性,大家可以从以下三方面来描述:

第一,它是企业正常业务运作的需要;

第二,它是企业福利机制的重要组成部分;

第三,它是企业其它所有运营管理体系模块能够正常运作的重要配套保障。

二、引导思想

也是由于培训工作所具有的特殊意义,所以大家在实施培训职能的时候,除了应当考虑到“企业对于人才的需要因素”之外,还必须要配合到它的其它两个职能。鉴于此,大家在完成培训工作的过程当中,就不得不遵循以下四条引导原则:

        宁“教”不“招”

        择“专”弃“全”

        先“品”后“能”

        以“友”代“师”

三、实行思路

1、套用基于国有企业的“自循环式”学习组织模型(ACLM)并做适配度调研

2、结合人才选用基准(TCA)与能力诉求报告(TQ)进行培训高度评估(TNA)

3、健全“内聘制度、保职制度与翟升制度(M.S.P)”以调动员工参与培训的积极性

4、整合内部讲师资源,通过“能力拼接、磨合训练(TG&RI)”来优化讲师专项职能

5、推行“培训本责制度”,将“培训职能”植入“企业用工评价体系”

6、启用“一站式岗责终身规划制度(OJP)”,为员工“画格子、定航标”

7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

四、所需工具

n         通用“自循环式”学习组织模型(ACLM)

n         培训高度评估(TNA)量表

n         通用ADDIE内部讲师建设模型

n         通用Kirkpatrick的四层次评估模型

n         通用能力拼接与磨合训练(TG&RI)模型

n         通用“一站式岗责终身规划(OJP)”模型

n         流程梳理优化工具

五、角色分工

…… ……

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