苑国辉
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苑国辉:企业如何选择真正“适合”的人才
2016-01-20 40302
        首先,这里请大家思考这样一个问题?如果大家把员工的“胜任力”拆分开来,把它拆分为“工作意愿与工作能力”两大部分,那么你认为是他们的工作意愿重要一些呢,还是他们的工作能力更重要一些?
        其实不用讲,这个问题根本没有答案,为什么呀?因为它的情况分很多种,在不同的情况下,二者的重要程度是截然不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧?它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同情况下会显示出不同重要性的图示,它的结论是对于相对复杂的一些工作,那么工作能力就会表现得比较重要,而对于相对简单的一些工作,则工作意愿表现得比较重要。比如大家举个例子,对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说,什么更重要?--- 显然是工作能力,对不对?--- 大家知道“名师出高徒”,是说找老师一定要找能力强的人,而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人;搞研发、搞技术的就更不用讲了,能力强的人一个创作一个小时,可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的人才来说,工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢,比如工厂普工,超市售货员、餐厅服务员,甚至农民工、快递员等等这些,相对来说,工作意愿就要比工作能力重要得多。好,这样来看,对于大家的下属员工来说,他们应该属于哪一类?显然,他们是介乎这两者之间的,但是哪个更重要一点呢?--- 工作能力还是工作意愿?---
        前面大家是从重要性的角度做出的分析,不太好回答哈,下面大家换个角度来分析。同样的两个选项,请大家思考一下,它们哪一个会更容易被改变?是工作能力还是工作意愿?这一点就比较容易理解了,工作能力的涵盖因素太多,…什么常识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等等等---- 这些都属于工作能力,显然,它们并且都不是一朝一夕可以改变的,有的需要长时间的积累,比如经验技巧,而有的则可能是大家认为无法改变的,比如性格特点,正所谓“江山易改本性难移”就是指的人的性格特点难以改变,实际上它是可以改变的哈,只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了,如果大家处理得当,它瞬间就可以被改变,也就是说它很容易被大家影响,对不对?好,这里大家经过一番讨论,得出的第一步关于“选人”的结论就是:大家的下属在实际工作过程当中,其工作意愿表现得要比工作能力重要,而且最关键地是,它比工作能力要更容易被大家改变、受大家控制。好的,那么大家面对这样一条结论,应该做些什么呢?--- 应该怎样去改善大家的管理呢?是不是需要大家有重点的去关注员工的工作意愿,并且寻找一些可以影响、改变,甚至控制员工工作意愿的方法?好,这就是大家下一个需要讨论的话题。
        同样,这里大家由一个问题开始:在您的印象当中,什么样的员工最稳定,做起事来最踏实?也就是说“工作意愿”最强?
        大家通常能够想到的答案都是:心态好的,能力不足的那类员工,对不对?大家来分析一下,为什么是这样的。能力不足的员工确实最稳定,想跳槽都不够格,对不对?--- 但是这样的员工,应该不符合大家的用人标准吧,大家总不能把所有的岗位,都换上能力不足的员工吧,不过现实当中----有没有这样的管理者?-------有,肯定有,并且还不是少数,很多管理者都是基于个人的考虑,为了自己用着省心,故而不惜牺牲企业的利益,挑选一些能力不足的员工,来担任自己的下属。先前我在读MBA的时候,在同学之间做过这样一个小范围的调查,最后的结论是:其中居然有不下80%的同学,都直接表示自己是这样的管理者,原因很简单,这样做,他们带的团队虽然做不出很大的成绩,但是也绝对不会有什么太大的过错,因为他们有一个非常统一的认识,就是“现在的员工不好管”。所以,不得已而为之,只能是“不求有功,但求无过”。但是他们这样做,对企业的利益,影响大不大?这一点不用分析了哈,这肯定不是大家想要的答案。那么到底什么样的员工,才是大家真正想要的稳定员工呢?如果我这样讲,大家看看有没有道理,我说是“对岗”的员工才最稳定,做起事来最踏实,并且能够兼顾到企业的利益。什么是“对岗”的员工呢?就是其“个人的能力”与“岗位的需求”是基本对等的,其“常识的结构”与“岗位的特点”是基本对等的。下面大家借助一个案例来帮助理解一下。
       案例描述:早先我曾经在“紫泰荆”这家企业工作过一段时间,不知道大家有没有听说过这家企业,你可以到网上去查一下,它是生产并销售电子元器件的一家企业,销售在华强北,生产在江西,据老板自己说,他是华强北最大的一家电子元器件销售企业,当然这个没有调查过哈。不过这家企业有一个特点很明显,就是它天天都在招聘,并且每个岗位都有需求。当初我进这家企业的时候,也正是看中了它这一点,为什么?------ 因为我当时的任务就是找一些这样的问题企业,然后深入到它的内部,去做一些专门的调研,从而积累一些管理上的反面教学案例,并找出解决办法,所以有一段时间,我专门关注的就是这样的问题企业。好,大家继续往下讲,当时那位紫泰荆的老板呢,给我这个新上任的人力资源经理安排任务如下,大家看一下有没有什么问题:第一条,在“HUAWEI”挖一个部门总监以上级别的管理者,来做紫泰荆企业的副总裁,条件任开,其他要求没有;第二条,紫泰荆在我来之前,已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监,但是现在发现这个店长不能胜任,所以要我去做他的思想工作,不再让他负责实务,而是由他来担任紫泰荆的销售培训经理,专职负责它的销售团队培训;第三条,成立“职业学习小组”,安排“销售、生产、物流”等几大部门的员工,进行跨部门轮岗学习,以备不时只需;第四条,成立“兴趣”等学习小组,对感兴趣的员工,进行英语、电脑常识等方面的培训,以激励员工进取;第五条,按照他的意愿去修改招聘条件,基本上是所有的岗位都提高了招聘标准,他的用人原则是“求全才”,比如当初我去应聘的时候,关于财务方面的投融资他都有问,在他眼里只有“全才”才是人才。好,就这五条,下面请大家思考一下,“紫泰荆”企业这样做的不当之处?以及这会给企业带来什么样的风险、损失?---------
        结果分析:对于第一条,老板的要求是,在“HUAWEI”给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁,这里有什么问题?------常识结构不对岗。----- 首先,HUAWEI与紫泰荆,很明显是属于完全不相同的两种行业类别,所以它的经营模式肯定不相同,那么这种情况下,大家从HUAWEI挖个高管,让他到紫泰荆来做副总裁,相当于什么呀?相当于让鲁班去做厨师,对不对?-先不说鲁班能不能做好这个厨师,单说他放着一身的木匠手艺不用,让他在这里消磨时间他甘心吗?实际上紫泰荆前不久-----已经刚刚走了一位副总裁了,那位副总裁的前身是伊利的一位老总,可想而知,伊利和紫泰荆的行业差别---有多大?像这种情况大家又怎么比喻合适?相当于---让鲁班----不是去当厨师了,而是去----挑大粪,夸张了一点哈,不过效果确实差不多,用那位老总-----自己临行前的一句话来说就是,感觉他自己到了紫泰荆之后-----整个人---都矮了一大截,当然不是权力变小了,而是能力变小了,原因很简单,他以前用的很多方法,到了这里都已经用不上了,对于他来说,在这里完全是重新做人,所以如果要做下去,也只能是再重新摸索,不过这样的话,他也就失去了他应有的价值,所以最后没办法,为了自己,为了企业,只能选择离开这个伤心地。像这样的事对员工的损失---不言而喻,而对于企业来说呢,一天天换老总意味着什么啊?-------所以,想当然的用人,完全不理行业背景与常识结构对岗位的影响,这样能行吗?--- 对于第二条,让“国美”的一位店长,在大家这里屈身做销售培训经理,这显然是“个人能力”不对岗。这一点我曾经劝过老板,我说像这种情况,如果那位店长还能委身---在这里做下去,我想只有三种可能,第一,是他过去根本就不是国美店长,企业被他用假的工作经历欺骗了;第二,是他已经变得很消极,打算在这里混时间;第三,是他另有所图,打算在这里得到他想要的东西;但是老板呢---就这点可爱,为人非常得固执,最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课,---最后的结果---是那位国美的店长---在这里做培训没过多久,便带着一支销售团队,和能够得到的所有的客户资料,自己单飞了。大家再看第三条,这一条呢,是企业有意识地去扩宽员工的常识结构,从而使得他的常识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单,就是本来做生产的,企业培训他销售常识,而本来做销售的,企业却培训他财务常识,当然企业这样做---有它的目的,目的就是---企业想通过员工轮岗,来解决人才---季节性短缺的问题,比如有一段时间招不到销售员,而生产车间里面的工人却还有剩余,那就把生产工人调去做销售呗,省时又省力,一举两得,所以实际上---目前有很多企业---都是这样操作的,它确实有它的好处;但是它的缺点也很明显,员工自身---本来就存在一些不稳定因素,-----一山望着一山高,---是男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮;是女人的就会想象别人的老公能干,总之,都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理,本来没有机会,可能还不会多想,但是现在企业给了这样的机会-----,于是下面的员工自然就开始浮躁起来了,这时最忙的就是人力资源部,每天都能接到员工转岗、调岗的申请,并且有很多人,还是不止一次的申请,可想这种情况下,员工还能够真正塌下心来做事吗?----- 当然,这一点大家得分开来说,大家可以根据你的实际情况,自己来权衡其中的利与弊。不过在我看来,如果员工成天想着调岗,那么一般情况下,他至少会把自己80%的时间用来想,或者与其他人讨论这件事---,这样会不会贻误工作那是显而易见的,当然还有很多人会因此同上司闹矛盾,最后甚至搞得不可开交,所以它的缺点是不容忽视的;好,下面大家再看第四条,这一条类似于第三条,也是企业有意识地犯错误,不过这个错误,一般是不能原谅的,像在紫泰荆,最后很多参加大家兴趣学习小组的员工,基本都没做多久便了离了职,学习英语的,去给人家当了秘书;学电脑的就出去做了文员,所以像这种培训,一般结果都是受累不讨好。再看最后一条,修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才,这显然是不符合“对岗原理”的典型,两者都犯了戒,能力要求提高了,常识结构扩大了,其他不讲,单说他招的那个秘书,人家是从英国毕业回国的,一口流利的英文肯定不在话下,看学历---那更是国内的抢手货,但是他却以远远高出市场价格的薪酬,把人家请来做了秘书,首先,可以肯定的是,他不是图那位女士的美色,因为这一点我可以作证,如果那位女士真的张得漂亮,他请过来是为了图个好门面,那还有情可原,但实际情况并不是这样,很明显他抢了个东施,这只是他的一贯用人风格而已,当然,有这种风格的领导实际上还不是少数,好,大家继续往下讲,那位女士开始在这里干着还是挺好的,毕竟拿着高薪嘛,但是时间一久就撑不住了,用她的话来说,就是“感觉自己在这里做得没有价值,自己的强项是英语,但是大家那里根本就用不到英语,自己是海归的学历背景,但是大家那里却只给她提供了一个打杂的机会。”这是典型的什么呀?------ 高射炮打蚊子,大材小用啊,对不对?------
        总结结论: 好,案例大家分析完了,当然,这里我举的这些例子呢,都是比较好理解,而且比较典型的例子,但是有一点,我并没有丝毫地夸张,这些都是在很多企业里,确确实实存在的问题-----,那么下面大家自己回想一下,你曾经---或者现在----,有没有让鲁班去挑大粪,或者是用高射炮打过蚊子的经典案例?------ 不用讲出来,自己心里想一下就可以了---,现在很多人都不明白-----,自己的下属为什么就不能专心做事,为什么就不稳定------,为什么现在的下属会这么难管?------ 实际上为什么呀?------ 就是因为大家忽视了这两点,犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误——“让鲁班去挑大粪,或者是用高射炮打蚊子”。好,为了彻底杜绝这种事情发生,下面大家来研究一下,看看大家怎样做才能够将这种“对岗”原理充分地渗透于大家的实际工作当中。
        实际应用:对岗”原理是一种人力资源管理理念,它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面,下面大家就从人才的“选育用留”这四个角度,分别讨论一下“对岗”原理的应用方法。这里为了便于理解,保证逻辑上的连贯性,大家将讨论的顺序调整为“选、用、育、留”。就是人才的“选拔、任用、培育与挽留”。
对于第一个环节:人员的招聘与选拔,实际上很多地市的移动企业,都是由上级企业做统一安排,然后再将招聘的员工分拨的营业厅里来,所以这个环节,对于那些自主店面的营业厅经理来说,可控的程度不大,当然---他们也不是全无选择的余地,这里只要还有这个机会自己去选择的时候,只要关注以下两点就可以了:第一,用“专才”不用“全才”;第二,用“一心”不用“二意”。
        1、用“专才”不用“全才”
        对于第一点,实际上前面大家在举例的时候已经提到,讲到“全才”一般有两种可能:第一种是真正的大智慧人才,这里之所以说不能用,是因为大家这小庙里一般很难装得下这种大和尚,言外之意也就是说,需要大家注意避免“个人能力不对岗”,通常大家在遇到这类下属的时候,他们不会做太久,并且还很可能会给大家的团队带来一些负面的影响,以致破坏了整个团队的凝聚力,所以大家在选择下属的时候,应尽可能避免这种情况的出现,一般分析的要素由“学历、行业背景、工作年限、个人常识积累”---等几个方面组成,这里需视具体的岗位而定,大家就不再---继续往下分解了;第二种“全才”,是指那些看似什么都懂的,但实际---什么都不真明白的一类人,这类人在社会上越来越多,因为现代的人都有一个坏习惯,就是只崇拜“博学“,不欣赏“专注”,你懂得越多他越崇拜你,而不是你懂得越深他越崇拜你,所以致使很多人学习没有方向,看到啥学啥,到最后给人的感觉是很博学,但是仔细问起来,却都是一知半解,这一点我体会最深的一次经历---就是在大家写毕业论文的时候,当时老师的要求是不限题目范围,谈啥都可以,但是一定把事情论述透彻,并发表自己有创意的见解,这就把同学们难住了,因为大家的一致感觉是---什么都可以写,但是无论写什么都过不了五页纸,问题就这里了,大家走得近的那伙同学里面,最次的也是个部门经理,最年轻的也都毕业个六七年了,但是到这个时候,也都没有一个集中研究的专题,最后怎么办,到网上拷贝去呗,东挪西凑。所以大家不得不承认,现在的人都基本存在这个问题。关于这一点,反应比较明显的---还有就是在大家招聘的时候,基本都是问啥啥都知,干啥啥不会,为什么会这样?---因为他根本就没有真正钻到里面去呗!但是大家现实的工作实际,更多地需要什么样的人?------- 显然是执著于某一方面的“专才”,所以我个人一直是在倡导“专才”理念,并且一直是在振臂高呼啊----,救国救民可能是不太现实了,不过搭救一下读者应该还可以,开个玩笑哈----,不过认清人才趋势,对于大家个人未来的发展确实还是也比较有利的。好,那么认清这一点之后,大家应该怎样区分专才与通才呢?你可以这样做,比如需要面试一位迎宾,那么你就问他啊,你会用电脑吧?不会;你懂销售吧,不懂,你做过管理吗?没做过,你处理过后台业务吧;没试过,那你会什么?--- 什么都不会!OK,这就是非常合格的迎宾一个,别的什么都干不了,只能看门,这还不是“专才”啊。开个玩笑哈,这不是专才,这是砖头来着。好,那么大家应该怎样去面试这个“专才”呢?你只需要提问两个问题:第一,请问你擅长什么?----- 第二,请针对你擅长的内容,详述一个你的成功案例,并先容一下心得。----- OK,就这两个问题,基本是百试白灵,别的问题,他都可能会唬你,但是对于这两个问题,他肯定唬不了,当然,这里面还必须得配合使用一些---对面试者察言观色的技巧,不过这里大家就不再往深里讲了,这些都是基本技巧了。
        2、用“一心”不用“二意”
        前面大家了解了“全才”与“专才”之间的区别,知道在二者之间---大家应选择“专才”,那么,在人员的招聘与选拔当中的“一心”与“二意”又怎么理解呢?----- “一心”---是说“唔,老婆,我一生只爱你一个!”。而“二意”呢,则是“唔,老婆,我的灵魂永远属于你,但是我的躯体嘛----你看今晚可不可以暂时先借别人用一下?”呐,“一心”与“二意”!实际上道理差不多哈,“一心”是说某位员工可以做到四“识”合一,哪四识?--- 就是学历常识、行业常识、关注常识与擅长常识,这四类常识-----,其中学历常识---是指大家在学校里所学到的常识,比如主攻哪个方向?--- 工科还是理科?机械还是电子?行政还是人力资源管理?等等之类的---- 而行业常识,则是指大家毕业后,在所从事的工作中---通过实战---积累的常识,这时大家积累的是哪方面的常识啊?房地产、IT、金融,还是市场营销?等等----- 关注常识,就很容易理解了,你个人关注的是哪方面的常识啊?股市、体育、文艺-----,还是谈恋爱?----- 我看你关注谈恋爱会多一点;擅长常识,就更不用说了,坑蒙拐骗偷、还是吃喝嫖赌抽?哇,你无所不通啊?------ 好,那么在这四类常识当中,你有没有实现四识合一呢?------- 像我这样,学的是工商管理,做得是工商管理,关注的是工商管理,擅长的还是工商管理,这就是---四识合一。现实当中,做不到“四识合一”的人有没有?---- 多不多?----- 呐,做不到“四识合一”的人,大家又把他称为“二意”之人,为什么?----- 因为这样的人,会经常地---转方向,转来---转去---转来---转去--- 结果就转昏了头,最后就迷失了方向,有没有?--- 最后搞得连自己也不知道----到底做什么好了?学的---是A,现在干的---却是B,但是自己喜欢始终是C啊-----,可是没法子的是自己擅长的却只有D,到底干什么好?------ 迷失了方向!迷失了方向之后,不但对事业不利,而且对自己的精神---也是一种极大的摧残,所以这类人会表现的浮躁---、不安于现状---、时常想着换老婆,等等等等----- 心情呢,也会因此而低落,时间久了还会----愤世嫉俗,看谁谁不顺眼,人家刘翔弃权退出比赛,关你屁事,你在那里摩拳擦掌、拿脑袋撞墙,乱激动个啥子嘛,但是没办法,自己控制不住自己啊,时间再一久,这就变成什么了?---- 它已经不再是心情问题了,而是成了心态问题了,大家通常简称这种状况是-----“变态”,开个玩笑哈!---- 不过对于这种情况,你也不用着急,我教你一个秘诀----,包你药到病除,那就是尽快--- “结婚生孩子”,因为你只要有了家庭---,有了孩子---,你自然就变得不再迷茫,而是变成什么了---变成忙迷了,就是忙到你迷糊了,这时你还哪里顾得上天天想着去找自己呀,别人找你都不一定找得到啊!所以自然就不迷失方向了,也是因为这个原因,很多企业的中高层管理者,都只会任用已婚人士,因为这些人会怎么样啊?会相对“稳定”也“稳重”很多,对不对?
        好了,到这里对于“一心”和“二意”说明就结束了,接下来,就是大家对于这篇文章的反思了,每当读到一个观点,千万别让自己的思维停下来,只有通过读后的发散反思,才能巩固大家所新接触的观点。
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